Обратная связь: что это такое, виды обратной связи с сотрудниками в управлении персоналом, в менеджменте

    Время. Работник продолжает работать как можно лучше. Если вы не будете говорить ему, что хорошо и что можно улучшить, он приобретет большой опыт, но путь к результатам может занять много времени.

Что такое обратная связь

Получив сертификат о прохождении тренинга “Культура обратной связи”, вдохновленный полученными инструментами, я начал обучать своих сотрудников. Эта тема была глобально позиционирована в малоизвестной западной компании. Проблемы, с которыми я сразу же столкнулся, были следующие:

    Роли: кто дает обратную связь? Кто получает обратную связь?

Что такое обратная связь и как ее давать? Каковы цели обратной связи? Можем ли мы обойтись без него?

Таким образом, цель обратной связи – скорректировать действия сотрудника, чтобы он/она мог/могла наилучшим образом достичь поставленной цели. Это также является подтверждением правильности его действий.

    Время. Работник продолжает работать как можно лучше. Если вы не будете говорить ему, что хорошо и что можно улучшить, он приобретет большой опыт, но путь к результатам может занять много времени.

Как дать кандидату обратную связь с отказом, не повредив при этом свой HR-бренд? Узнайте об этом на наших открытых занятиях по подбору персонала и поиску руководителей

Ошибочно думать, что только руководитель дает обратную связь подчиненному. Инициировать собственные запросы от коллег, руководителя, подчиненных.

Повышайте свой профессионализм. Обратная связь – это один из инструментов, который поможет вам совершенствоваться. Вначале вы можете столкнуться с недопониманием: коллеги не всегда найдут нужные слова, одни скажут что-то нейтральное, другие похвалят, третьи попросят время, чтобы сформулировать. Самое главное – постоянно заниматься собой.

Вы можете спросить, нужно ли давать обратную связь своим коллегам? Если они не подчиняются вам, у вас нет над ними административной власти. Однако очень часто в компании формируются проектные команды, и успех проекта зависит от слаженности и скорости работы всех участников. Заботитесь ли вы об успехе своего отдела? Или ваша компания? Думаю, ответ очевиден.

Существует позитивная и конструктивная обратная связь.

Зачем давать положительную обратную связь? Все хорошо, все все понимают, давайте двигаться дальше.

Вас не волнует, успешно ли вы отправили письмо клиенту, провели ли вы переговоры? Кто, кроме вас, знает об этом? Главное – подчеркнуть, что сотрудник делает что-то правильно и это оказывает положительное влияние на компанию.

Нет смысла говорить работнику, что он просто хорош и все. В этом нет никакой ценности. Уточните, что именно сотрудник сделал хорошо и какие его действия привели или приведут к успеху.

Конструктивная обратная связь следует тем же принципам: конкретно указывайте, что было сделано неправильно и как это может повлиять на результат.

Не стоит скрывать “грехи” и свое недовольство сотрудником. Я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда руководитель оправдывает своего сотрудника в своей голове, заглаживает вину или условно “прощает” его. Условно, потому что эта неудовлетворенность все равно вылезет позже. Вместо короткой корректирующей беседы вы можете получить огромный комок недовольства, о котором сотрудник даже не подозревает.

Подготовьтесь к диалогу. Разработайте четкий план того, что вы хотите сказать и о чем договориться. Диалог с сотрудником так же важен, как и внешние переговоры с вашими партнерами.

Не экономьте. Есть прецедент – давайте встретимся, давайте обсудим.

Говорите о фактах без эмоций. Ищите причинно-следственную связь: как действия конкретного сотрудника влияют на результат.

Будьте честны – У каждого из нас разный уровень эмоционального интеллекта. Никто не спрашивает о вашей эмпатии, если она вам не присуща. Будьте честны с собой и своими подчиненными.

Не бойтесь признавать свои ошибки. Менеджер не всегда прав, вы не можете знать все. И не стоит. Признание этого делает вас сильнее.

Не встречайтесь с работником понапраснутолько потому, что в компании проводится полугодовой обзор или отдел кадров говорит, что вы должны дать им обратную связь. Никто не хочет, чтобы встреча была для него утомительной.

Самосообщения. Говорите от своего имени (“Я заметил, я спросил, я предположил”). Старайтесь строить все высказывания от первого лица, исключая предложения с “ты” (“ты не сделал, ты забыл, у тебя не было времени”). Мозг воспринимает эти предложения как угрозу. Это происходит в течение нескольких секунд, после чего человек перестает воспринимать то, что ему говорят. Заставить его или ее вернуться к конструктивному диалогу будет во много раз сложнее.

Предоставление отзывов руководству или компании в целом должно быть безопасным для сотрудников – поэтому наиболее целесообразно использовать инструменты анонимной обратной связи.

Обратная связь: что и как спрашивать у сотрудников

Как использовать обратную связь не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и построения открытых и доверительных отношений?

В российском менталитете обратная связь часто воспринимается как критика. Попробуйте попросить честную обратную связь в открытом формате, без знака плюс или минус, и в 90% случаев вы получите “ворчливый” ответ. Даже пресловутый принцип гамбургера, когда сначала выделяются положительные моменты, затем области для развития, а потом положительные выводы, часто воспринимается как способ скрыть негатив.

Этот принцип, кстати, в России работает совсем не так, как планируется: “Популярная формула “хвалить – критиковать – утешать” вызывает у многих людей ощущение, что ими манипулируют. Похвала воспринимается как неискренняя, если за ней всегда следует критика” (Павел Безручко, “Практика регулярного менеджмента. Управление производительностью, управление командой”).

Однако обратная связь – это отличный инструмент не только для развития, но и для вдохновения, поддержки и построения открытых и доверительных отношений. В будущем давать обратную связь по развитию будет иметь смысл только в том случае, если человек или компания готовы к развитию, и запрос исходит от оцениваемого, а не от оценщика. В противном случае это, как минимум, пустая путаница, а как максимум – провокация конфликта.

Для начала давайте вспомним, что такое обратная связь. Да, давайте помнить об этом, потому что каждый день мы с вами используем этот инструмент, осознанно или нет, в общении с коллегами, подчиненными, детьми, супругами и друзьями. В конце концов, даже небольшой комплимент и улыбка в ответ на шутку уже являются обратной связью, поскольку содержат вашу признательность, выраженную вербально или невербально. Возможно, вы удивитесь, узнав, что молчание в ответ на приветствие и откровенное, намеренное игнорирование также являются обратной связью.

Так какой может быть обратная связь?

Он предназначен для подкрепления позитивного поведения. Это все равно, что сказать: “Сделай это, это правильно”. И слишком часто менеджеры в своей повседневной работе забывают о поощрении и начинают замечать эффективность работы сотрудников только тогда, когда что-то идет не так. Тем не менее, положительная обратная связь является наиболее эффективным способом нематериальной мотивации. Очень простой совет по управлению мотивацией и лояльностью в команде: если вам нравится, как работает ваш сотрудник, просто говорите об этом время от времени.

Обратная связь – самая опасная, потому что именно она воспринимается хуже всего. Часто это “слепое пятно” окна Йохари. Этот термин относится к чертам или элементам поведения, которые известны о человеке другим, но неизвестны ему самому. Например, все знают, что человек конфронтационный и взрывной, но не замечают этого, потому что для них это норма поведения и общения. Когда это негативное слепое пятно, разговор о нем со стороны “хозяина” всегда встречается враждебно.

Тем не менее, негативная и критическая обратная связь может быть очень хорошим инструментом для развития сотрудников. Но только если сотрудник сам просит о такой обратной связи, то есть заявляет о желании развиваться и работать над собой.

Может показаться, что мы даем обратную связь с определенной целью. Но эти цели могут быть совершенно разными. Например, это может быть критика ради критики, чтобы выплеснуть негативные эмоции. Я настоятельно рекомендую задавать себе вопросы, прежде чем давать обратную связь:

  • Почему я это делаю?
  • Что я хочу изменить или сохранить с помощью этой обратной связи?
  • Изменит ли это ситуацию, или я уверен, что изменения невозможны?

Все мы люди и все мы подвержены эмоциям и сиюминутным порывам. В общении с подчиненными, коллегами и руководством, а также в нашей личной жизни внимательность часто играет ключевую роль – умение вовремя остановиться, не провоцировать конфликт и конструктивно решать проблемы достается дорогой ценой.

Для того чтобы обратная связь повлияла на изменение поведения, необходимо выбрать правильное место и время:

  • человек должен быть готов к эволюции;
  • Обратная связь – это только ваше мнение, даже если оно касается вашего подчиненного или близкого вам человека;
  • Обратная связь – это очень интимная вещь, особенно та, которая может каким-либо образом повлиять на амбиции человека.

Поэтому важно давать обратную связь с глазу на глаз, без свидетелей. И желательно конкретным и сбалансированным образом. Поток сознания, содержащий все накопившиеся обиды, будет либо полностью проигнорирован, либо будет замечена лишь малая часть того, что вы хотели донести. Именно поэтому я рекомендую следить за тем, чтобы ваша обратная связь была своевременной и сбалансированной.

Не пытайтесь улучшить более одной черты характера или поведения одновременно. Стоит понаблюдать за изменениями, и как только вы заметите, что человек уже бессознательно поступил по-новому, то есть изменил свое поведение на основе вашей обратной связи, – не забудьте поблагодарить его и развить успех. Только после этого вы можете осторожно подойти к следующему пункту.

Конечно, вы можете сразу дать весь список, но тогда в лучшем случае сотрудник выберет ту область развития, которая ему подходит, то есть тот пункт, с которым он больше всего согласен, а в худшем – подумает, что вы к нему придираетесь.

Также важно помнить о своевременности: не затягивайте с получением обратной связи и не нагромождайте ее. Представьте, что кто-то из ваших близких сказал: “Помнишь, полгода назад ты отказался придержать для меня дверь в театре? Держу пари, что вашей первой реакцией будет восклицание: “Почему ты так долго молчал!”. То же самое с подчиненными: не нравится что-то – скажите об этом прямо. Поведение не обязательно изменится в одночасье, но, по крайней мере, подчиненный будет знать, что вы думаете.

Дать обратную связь один раз и быть уверенным, что ситуация быстро изменится к лучшему, к сожалению, невозможно. Это относится не только к обратной связи по развитию, но и к положительной обратной связи. Вспомните анекдот: пожилая жена жалуется мужу, что он не говорит ей о своих чувствах. Он отвечает, что уже признавался ей в любви 50 лет назад, и если что-то изменится, он скажет ей об этом. Регулярно “признавайтесь в любви” своим сотрудникам – это окрыляет вас, и, уверяю вас, ваша продуктивность возрастает многократно.

Предоставление отзывов руководству или компании в целом должно быть безопасным для сотрудников – поэтому наиболее целесообразно использовать инструменты анонимной обратной связи.

Какие инструменты стоит использовать, чтобы убедиться, что ваша обратная связь безопасна, конструктивна и обогащает? Мы активно используем опросы. Например, каждый год мы спрашиваем коллег о преимуществах и направлениях развития компании, а после каждого вводного курса и внутренней конференции собираем отзывы о мероприятии.

Здесь очень важны несколько условий:

  • Объясните коллегам, почему это необходимо – для компании в целом и для самих сотрудников;
  • Сделайте опрос безопасным, т.е. анонимным;
  • Неизвестно, какие планы и действия станут результатом этого.

В компании “Рексофт”, например, в результате опросов об условиях труда было установлено дополнительное оборудование, улучшены зоны отдыха и упрощены внутренние процессы.

Недавно мы также запустили постоянную систему обратной связи, где любой сотрудник анонимно и без дат может задать любой интересующий его вопрос. Мы публикуем ответ по всей компании.

Самое важное в работе с обратной связью – отделить пшеницу от плевел. Да, для некоторых людей возможность высказать свое мнение сама по себе является инструментом повышения лояльности. Однако важно, чтобы большинство людей понимали, что они могут изменить ситуацию и повлиять на нее, поэтому так важно, чтобы результаты опроса были объявлены и показали не на словах, а на деле, что изменилось.

Позвольте поделиться нашим опытом: в прошлом “Рексофт” собирал отзывы коллег в рамках исследования удовлетворенности, но не информировал их о результатах. Это означает, что мы приняли меры в соответствии с результатами, но не сообщили сотрудникам, что именно их отзывы привели к таким действиям. В результате наша вовлеченность снизилась: когда обратная связь анонимна, мы не можем проверить, кто ответил на опрос, а кто нет.

Осознав эту ошибку, в этом году мы передали как данные, полученные в ходе опроса, так и цели и планы, разработанные на основе полученной обратной связи. И многие из областей развития, отмеченных сотрудниками в ходе опроса удовлетворенности, уже улучшены. Мы очень надеемся, что в следующем году участие будет более активным.

Существует также хороший инструмент развития сотрудников, основанный на обратной связи – 360 градусов. Она помогает человеку составить более полное представление о себе, поскольку включает самооценку, оценку руководителя, оценку коллег и оценку внутренних клиентов. Инструмент отлично справляется со своей развивающей задачей. Оно вытаскивает информацию, содержащуюся в “окне Йохари”, из “слепого пятна” на арену и тем самым создает возможность для развития. Но опять же, это возможно только в том случае, если вы действительно готовы к развитию.

По моему субъективному мнению, в любом опросе, будь то опрос 360 градусов или опрос вовлеченности, наиболее ценными являются вопросы в свободной форме. Например, классическое трио:

  • что должна продолжать делать компания/работник?
  • что компания/сотрудник должны прекратить делать?
  • Что должна начать делать компания/сотрудник?

Именно здесь появляются мысли и идеи, а также возможность заметить области, которые особенно “ранят” или доставляют удовольствие.

О чем еще стоит помнить, давая кому-то обратную связь, особенно с “мертвой точки”, так это об этапах получения неприятной обратной связи. Давайте вспомним модель SARA.

Довольно часто к этому добавляется еще одна Н-линия – помощь, потребность в помощи, та самая помощь, которая совершенно бессмысленна, пока не произошло принятие. Кстати, знание этой модели полезно и при восприятии обратной связи, оно позволяет не застревать на первых двух этапах.

Поэтому обратная связь является отличным инструментом для развития сотрудников, улучшения работы компании, построения отношений, основанных на доверии, и, следовательно, повышения лояльности. Самое главное – использовать этот инструмент разумно и осознанно, и тогда он принесет много пользы.

Обратная связь в смешанных системах возникает и при функционировании сложных систем, состоящих из объектов разной природы, но действующих целенаправленно. Такими системами являются: оператор (человек) и машина, преподаватель и студент, лектор и слушатель, человек и обучающее устройство.

Что такое обратная связь в электронике и автоматизации

Обратная связь – это воздействие выходного значения любой системы C (рис. 1) на вход той же системы. В более широком смысле Обратная связь – это влияние результата функционирования некоторой системы на характер этого функционирования.

Помимо выхода, на функционирующую систему могут влиять и внешние воздействия (x на рис. 1). Цепь AB, по которой передается обратная связь, называется цепью, линией или каналом обратной связи.

Что такое обратная связь в электронике и автоматизации

Сам канал может содержать некоторую систему (E, рис. 2), которая преобразует выходную величину во время ее передачи. В этом случае говорят, что обратная связь от выхода системы к ее входу обеспечивается системой E или через нее.

Обратная связь

Обратная связь – одно из важнейших понятий в электронике и теории автоматического управления. Конкретные примеры реализации систем, содержащих обратную связь, можно найти при изучении различных процессов, происходящих в автоматических системах, живых организмах, экономических структурах и т.д.

Ввиду универсальности понятия, действующего в различных областях науки и техники, терминология в этой области не устоялась, и каждая частная область знаний обычно использует свою терминологию.

Системы управления с замкнутым контуром

Например, в системах автоматического управления широко используются концепции отрицательной и положительной обратной связикоторый связывает выход системы с ее входом посредством усилителя с отрицательным или положительным коэффициентом усиления, соответственно.

В теории электронных усилителей смысл этих понятий различен: отрицательная обратная связь уменьшает абсолютное значение общего коэффициента усиления, а положительная обратная связь увеличивает его.

В зависимости от способа реализации, в теории электронных усилителей различают Обратная связь по току, напряжению и комбинированная обратная связь.

В системах автоматического управления часто используются следующие решения Вспомогательная обратная связьиспользуется для стабилизации систем или улучшения их переходных процессов. Их иногда называют коррекция и среди них есть жесткий (реализуется с усиливающим звеном), гибкий (реализуется дифференциальной связью), изодромический и т.д.

В различных системах всегда можно обнаружить замкнутый контур влияния. Например, на рис. 2 часть С системы действует на часть D, а последняя снова на С. Поэтому такие системы также называют замкнутые системы, замкнутые системы или системы с замкнутым циклом.

В сложных системах может существовать множество различных контуров обратной связи. В многоэлементной системе выход каждого элемента, в общем случае, может влиять на входы всех других элементов, включая его собственный вход.

Каждое влияние можно рассматривать с трех основных точек зрения: метаболической, энергетической и информационной. Первый связан с изменением положения, формы и состава материи, второй – с передачей и преобразованием энергии, третий – с передачей и преобразованием информации.

Теория управления рассматривает только информационную сторону влияний. Таким образом, обратная связь может быть определена как передача информации о выходной величине системы на ее вход или прием информации, преобразованной по линии обратной связи, с выхода на вход системы.

Принцип действия систем автоматического управления (САУ) основан на использовании обратной связи Системы автоматического управления (ACS). В этих системах наличие обратной связи обеспечивает повышенную устойчивость к возмущениям за счет снижения влияния шума (z на рисунке 3), действующего на прямом пути системы.

Принцип работы систем автоматического управления (САУ)

Если убрать контур обратной связи в линейной системе с ячейками, имеющими пропускания Kx(p) и K2(p), то изображение x выходной величины x будет определяться следующим соотношением:

Если требуется, чтобы выходная величина x была точно равна эталонному воздействию x*, то общий коэффициент усиления системы K(p)=K1(p)K2(p) должен быть равен единице, а помехи z должны отсутствовать. Наличие z и отклонение K(p) от единицы дает ошибку e, т.е. разность

Если теперь замкнуть систему обратной связью, как показано на рис. 3, то изображение выходной величины x будет определяться следующим соотношением:

Из соотношения следует, что при достаточно большом коэффициенте усиления по модулю Kx(p) второй член пренебрежимо мал, так что влияние возмущения z пренебрежимо мало. В то же время значение выходной величины x будет очень мало отличаться от значения эталонной переменной.

Роботы на промышленном предприятии

В замкнутом контуре обратной связи влияние возмущений может быть значительно снижено по сравнению с системой с разомкнутым контуром, поскольку последняя не реагирует на фактическое состояние управляемого объекта, она “слепа” и “глуха” к изменениям этого состояния.

Рассмотрим в качестве примера полет самолета. Если рули самолета заранее точно настроены на полет в определенном направлении и жестко закреплены, порывы ветра и другие случайные и непредвиденные факторы будут сбивать самолет с желаемого курса.

Только система обратной связи (автопилот), способная сравнить заданный курс x* с фактическим x и изменить положение руля в соответствии с полученным расхождением, способна скорректировать отношение.

Автопилот воздушного судна

Часто говорят, что системы с обратной связью управляются ошибкой e (рассогласованием). Если Kx(p) является усилителем с достаточно высоким коэффициентом усиления, то замкнутая система устойчива при определенных условиях, накладываемых на передаточную функцию K2(p) остальной части тракта.

В этом случае установившаяся ошибка e может быть произвольно малой. Достаточно, чтобы на вход Kx(p) подавалось достаточно большое напряжение i, которое автоматически компенсирует возмущение и дает значение x, при котором разность e = x*-x достаточно мала. Наименьшее увеличение e приводит к непропорционально большему увеличению u . Поэтому любое (в практических пределах) возмущение z может быть компенсировано, и это может быть сделано с как можно меньшим значением ошибки e, шунтирование тракта с большим коэффициентом усиления часто называют глубоким шунтированием.

Обратная связь в смешанных системах также возникает при функционировании сложных систем, состоящих из объектов различной природы, но действующих целенаправленно. Такими системами являются: оператор (человек) и машина, преподаватель и студент, лектор и слушатель, человек и обучающее устройство.

Во всех этих примерах мы имеем дело с замкнутым контуром влияния. По каналам обратной связи оператор получает информацию о том, как работает управляемая машина, преподаватель получает информацию о поведении обучаемого и результатах обучения и т.д. Во всех этих случаях как содержание информации, предоставляемой каналами, так и сами каналы претерпевают значительные изменения в процессе функционирования.

Если вам понравилась эта статья, пожалуйста, поделитесь ею в социальных сетях. Это очень поможет в развитии нашего сайта!

Не забывайте давать обратную связь не только о результатах выполнения задания, но и о самой деятельности.

Обратная связь – это инструмент для управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов, и ее следует учитывать в каждом аспекте деятельности любой организации. Это мощный инструмент влияния, с помощью которого происходит обмен информацией между руководителем и подчиненными, и позволяет руководителю получать актуальную информацию о последствиях управленческих решений, корректировке работы отдельных сотрудников и целых подразделений.

Опытный руководитель использует обратную связь для максимального взаимодействия и результативности своих подчиненных: он направляет их усилия, выявляет причины неудач и низкой мотивации сотрудников, поощряет и вдохновляет. Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые коррективы в процесс выполнения работы и действует как сильный мотивационный фактор, способствующий удовлетворенности работой.

Опыт показывает, что многие руководители не уделяют особого внимания тому, как дается обратная связь их подчиненным, часто делая это на ходу. А менеджеры часто являются высококвалифицированными специалистами в своей профессии, но им не хватает управленческих знаний и навыков. Таким руководителям трудно выстроить грамотное общение с подчиненными.

Но обратная связь должна быть естественным инструментом повседневной работы.

ЦЕННОСТЬ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная связь – это информирование партнера по взаимодействию о том, как другие воспринимают его действия, реакции на эти действия, а также результаты и последствия этих действий; это предоставление оценочной или корректирующей информации о действии, событии или процессе контролирующему источнику или источникам.

Потребность в обратной связи естественна для каждого, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли я то, что требует от меня компания? Правильно ли я поступаю или неправильно? Ценят ли мои усилия? Отсутствие обратной связи, а также вопиющие нарушения правил ее предоставления лишают человека точки опоры в организации и снижают его желание работать.

Для руководителя обратная связь – это инструмент:

Выражайте признательность сотруднику и поддерживайте его/ее мотивацию на высоком уровне;

Изменить ожидания работника, его признание и самооценку;

Повышение производительности и эффективности;

Проясните цели и задачи сотрудника;

Понять причины нежелательного поведения сотрудников;

Корректировка поведения и ожиданий сотрудников для более эффективного использования возможностей;

Направляйте сотрудника на развитие в определенном направлении;

Развивайте взаимопонимание и доверие;

Воспитывать позитивную атмосферу в организации;

Развивать сплоченность и командную работу; Развивать командный подход к работе;

Определите, когда процесс или инструмент не приносит ожидаемых результатов;

Определить области для улучшения, изменения или развития, чтобы обеспечить устойчивый рост и прогресс организации;

Определение уровня удовлетворенности сотрудника работой в компании или коллективе.

В результате обратной связи руководитель получает информацию о ходе выполнения задач, что позволяет ему своевременно выявлять и решать возникающие организационные проблемы. Он способен оценить своих подчиненных (их настроение, ожидания, возможности, мотивацию, планы на ближайшее и отдаленное будущее, оценки и т.д.) и то, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад руководителей, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Чтобы поддерживать обратную связь, руководитель должен обладать опытом и навыками конструктивного использования информации; применять соответствующие организационные процедуры и установленные стандарты; выделять время для поддержания обратной связи и осмысления результатов; и внедрять изменения в результате обратной связи.

Распространенные ошибки при предоставлении обратной связи

При предоставлении обратной связи менеджеру следует избегать следующих ошибок:

Неконструктивная критика. Грубое и агрессивное осуждение действий подчиненного, излишняя эмоциональность в виде сарказма, высокомерие и пренебрежительное отношение могут подорвать уверенность сотрудника в себе и ослабить моральный дух. Например, если руководитель попросил подчиненного подготовить отчет и не удовлетворен результатом, в этом случае вместо прямой критики (“этот отчет не дает нужной мне информации”, “его нужно полностью переделать”) ) вы должны спросить, какова, по вашему мнению, была цель задания, удалось ли сотруднику ее достичь и как ее можно улучшить. Прежде чем перейти к критике, укажите на некоторые сильные стороны подчиненного, его положительный вклад и достижения, и начните с похвалы.

Переходим к личности. Руководитель должен убедиться, что обратная связь, которую он дает подчиненному, касается только действий подчиненного, а не его личных качеств. Менеджер, негативно оценивающий характер сотрудника (скажем, “вы слишком строги”), вызывает у него оборону и душевные противоречия. Критикуйте действия человека, а не его самого. Одно дело сказать: “Ты умный, рефлексирующий человек, но ты не был внимательным”, а другое – сказать: “Ты идиот, раз совершил такую глупость!

Использование только популярных фраз. Руководитель, который дает обратную связь сотруднику в форме (“вы хороший руководитель”, “вы отлично справились с работой” и т.д.), возможно, не выполняет свою работу. Подчиненный может быть польщен комплиментом, но это не даст ему полезной информации о том, что он сделал хорошо, а что нуждается в улучшении.

ПРИНЦИПЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Чтобы обратная связь была эффективной, не давайте ее, если вы не подготовились к встрече, если у вас плохое настроение или если вам некогда тратить время.

Прежде чем давать обратную связь, необходимо понять, какой результат вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет гораздо легче провести нужный разговор. Независимо от цели разговора, следует соблюдать следующие правила:

Проанализируйте всю информацию о проблеме и подготовьтесь дать обратную связь в соответствии со следующим алгоритмом. Таблица 1.

Таблица 1. Подготовка к предоставлению обратной связи

Ответ (заполняется до встречи с сотрудником)

Комментарии (заполняются во время и после встречи)

Чего вы надеетесь достичь, давая обратную связь?

Что вы хотите улучшить в поведении сотрудника?

На какие вопросы вы хотите, чтобы сотрудник ответил?

Какие трудности возникнут во время встречи и как с ними справиться?

Как долго продлится встреча?

Обратная связь должна предоставляться в соответствующей обстановке, в дружеской атмосфере и без постороннего вмешательства. По возможности не допускайте прерываний, телефонных звонков и т.д.

Обратная связь должна быть конструктивной. Сначала поговорите о том, что хорошо, что плохо и почему, и как это исправить. Обратная связь должна подчеркивать сильные стороны в действиях, поведении сотрудников и слабые стороны – места, требующие исправления, резервы для улучшения. Поговорите о том, что можно изменить/добавить на уровне действий для достижения результатов, близких к идеальным.

Обратная связь должна быть своевременной и фактической.
Дайте обратную связь вскоре после события, которое вы обсуждаете с сотрудником. Не проводите дебрифинг два-три месяца назад, так как это вызовет защитную реакцию подчиненного. Расскажите о конкретном событии. Например: Сегодня вы явились на работу в 10:45 утра. Это уже второй раз за неделю, можем мы об этом поговорить? Нет: Вы всегда спите до одиннадцати и всегда опаздываете?

Обратная связь должна быть конкретной, четко выраженной и понятной вашему собеседнику. Он должен приводить примеры поведения, а не описывать общие модели. Не используйте общие фразы и не прибегайте к инсинуациям.

Обсуждение событий и мероприятий. Не личность.

Соблюдайте баланс между положительными и отрицательными оценками. Начните с “хорошей” части.

Вовлеките сотрудника в обсуждение, дайте ему высказаться. Важно, чтобы вы знали, что он/она думает! Попросите подчиненного высказать свои предложения. Как вы думаете, что сделает клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться в 9:30? Что можно сделать, чтобы это не повторилось?

Четко сформулируйте свои выводы и изложите достигнутое соглашение в письменном виде.

Регулярно проверяйте выполнение соглашений.

Немедленно рекламируйте любые положительные изменения. Убедитесь, что они устойчивы.

Не забывайте давать обратную связь не только по завершении задания, но и во время его выполнения.

Ваши встречи с сотрудниками станут более продуктивными, если вы начнете применять эти принципы.

Таким образом, развитие способности давать и получать обратную связь помогает руководителю создать атмосферу взаимного доверия и открытости, которая способствует конструктивным изменениям на работе.

Лидер должен помнить, что при наличии эффективной коммуникации и постоянной обратной связи существует неограниченный потенциал для улучшения во всех областях бизнеса и управления людьми.

ОС должна быть своевременной;

Почему обратная связь так важна и как правильно использовать ее в scrum-командах, чтобы получить от нее максимальную пользу

Привет всем, меня зовут Мария Фомина, и я являюсь скрам-мастером в компании “Ренессанс Страхование”. Моя статья состоит из двух частей: первая посвящена определению обратной связи, ее основным видам и критериям, моделям использования и распространенным ошибкам при применении техник, а также советам по принятию обратной связи.

Во второй части вы узнаете секреты создания и проведения эффективного тренинга обратной связи в scrum-командах.

Что такое обратная связь? Под обратной связью мы понимаем информацию о том, как проявляет себя объект обратной связи и как он влияет на других людей, команду, создаваемый продукт, организацию. Его не следует путать с неконструктивной и субъективной критикой, всевозможными манипуляциями, выраженными в вербальной форме, а также оцениванием, приказами и побуждениями.

Какие виды обратной связи мы знаем? Вы наверняка сталкивались с огромным количеством видов, но я бы посоветовал остановиться на разновидностях, описанных ниже:

Поддерживающая обратная связь – позволяет человеку осознать действия, которые ведут к его успеху, более эффективной работе и т.д;

Корректирующий – помогает человеку осознать, какие его действия приводят к нежелательным результатам для него самого или команды, и как эти действия можно исправить;

Развивающая – помогает человеку распознать свои сильные стороны, развить их и использовать более эффективно.

Вы когда-нибудь спрашивали себя, как вы узнаете, была ли сессия обратной связи успешной? Если вы будете следовать нескольким простым правилам и критериям, ваша обратная связь и обратная связь вашей команды будут обречены на успех:

Операционная система должна быть своевременной;

описывает факты, а не гипотезы или предположения;

не имеет оценочного характера (за исключением случаев, когда критерии оценки ясны и объективны);

Целенаправленный (обсуждение одного аспекта поведения за один раз);

не влияет на личность человека, к которому относится обратная связь (мы обсуждаем действия и поведение, а не личность);

однозначно описывает результат действий субъекта обратной связи и их последствия;

четко описывает желаемые изменения и причины, по которым изменения необходимы (за исключением объективных и очевидных причин);

соблюдает положительный баланс между похвалой и критикой;

предполагает диалог, а не только монолог.

Зачем вообще собирать обратную связь в scrum-командах и каковы преимущества? Я, со своей стороны, выделяю три наиболее убедительных аргумента в пользу сбора ОС, это помогает:

определить текущее состояние команды с точки зрения зрелости существующих процессов и взаимодействий;

определить вектор дальнейшего развития;

разработать набор решений для постоянного улучшения процессов и взаимодействий с последующей адаптацией.

Сейчас я предлагаю обсудить некоторые модели обратной связи и примеры их применения.

Многослойная модель

Это одна из самых распространенных моделей, о которой слышали многие. Метод включает в себя простой алгоритм: похвала – упрек – похвала. Я довольно часто использую модель “сэндвича” в своих продуктовых командах, как на индивидуальных сессиях, так и на групповых сессиях обратной связи. Важно подчеркнуть, что данный метод предназначен для коррекции работоспособности, взаимодействия или поведения.

Модель SLC

SLC расшифровывается как S – Успехи, L – Учиться, C – Изменения. Давайте теперь разберемся немного подробнее. Например, во время ретроспективы или другого мероприятия каждый член scrum-команды сначала рассказывает о двух ключевых личных достижениях в течение итерации или определенного периода времени. Затем команда перечисляет важные уроки, которые каждый член команды усвоил во время последнего спринта. И сессия обратной связи заканчивается одним важным изменением, которое команда внедрит в будущих спринтах, основываясь на успехах и уроках, которые были высказаны ранее.

Все довольно просто, верно? Стоит отметить, что эта модель может быть применена к следующим случаям работы scrum-команды:

в конце спринта или закрытия этапа проекта;

организовывать прозрачную работу, когда все члены команды должны быть в курсе происходящего;

в случаях, когда важно создать стандарты и алгоритмы для быстрой работы: выявить узкие места процесса и распространенные ошибки, чтобы исправить процессы и методы работы для всех сразу.

Модель BOFF

По аббревиатуре модели B – Behaviors, Outcome, Feelings, Future – можно догадаться, как и в каком порядке члены команды обмениваются обратной связью со своими коллегами.

Сначала член команды выделяет один факт, событие или поведение, которое, по его мнению, должно быть отмечено. Затем проговариваются естественные последствия, которые произошли или могут произойти в результате отмеченного факта или поведения, а также чувства и эмоции члена команды. Следующий шаг – договориться с командой о том, что произойдет, если действие повторится, и как избежать его в будущем. Важно, чтобы команда или сам сотрудник предложили варианты решения проблемы в будущем.

Вот пример из моего собственного опыта, который возник при внедрении процесса поддержки в командах разработчиков продуктов. В самом начале нового процесса участники проходят через фазу шторма, когда оттачиваются острые углы и устанавливаются отношения внутри команд. Став свидетелем того, как в моей команде неправильно направили запрос на поддержку, я решил применить модель BOFF и помочь своим коллегам провести переговоры. Работника службы поддержки зовут Иван, а моя команда называется “Звездные войны”:

“Иван, вчера я заметил, что у команды “Звездные войны” есть назначенный дефект в системе X, но команда не поддерживает эту функцию. Это является нарушением ранее согласованных правил. Я расстроен, потому что это отвлекает ценное время команды разработчиков. Давайте подумаем вместе, как мы можем решить эту проблему с жуком в будущем?”.

Модель SOR

Эта модель ОС отлично подходит для использования, когда в команде/компании есть стандарты или правила, но кто-то их игнорирует, что приводит к нарушению цепочки правильного выполнения рабочих задач. Скажу честно, я редко использую эту модель, так как считаю ее немного “предписывающей”, а если и использую, то предлагаю вам использовать ее в форме индивидуальной обратной связи :)

Итак, основываясь на этом подходе, перечислите те самые принципы, которые есть в вашей скрам-команде (S – Standard). Расскажите о своих наблюдениях, например, если кто-то нарушил контракт – здесь вам нужны факты (O – Observation). Затем поделитесь с членом команды, как его действие или бездействие влияет на личные и командные результаты (R – Result). Хорошо, если вы используете конкретные примеры и случаи. В идеале, в результате такой сессии обратной связи – член команды осознанно выразил свою готовность соблюдать правила команды / стандарты работы компании / и т.д. И вуаля!

Модель ненасильственной коммуникации (NCM)

Этот метод заимствован у автора Маршалла Розенберга и его книги “Ненасильственная коммуникация”. Кстати, полезная литература для фасилитаторов и скрам-мастеров! Среди прочих техник эта выделяется для меня особенно тем, что такой формат обратной связи позволяет выразить свои мысли и чувства очень простым, честным и открытым способом, одновременно пытаясь помочь команде изменить ситуацию. Суть этого подхода заключается в следующем алгоритме обратной связи:

Мы разделяем наблюдение о ;

сказать которые связаны с поведением;

которые вызывают чувства и эмоции;

изменить поведение.

Примеров может быть много, старайтесь практиковать эту технику постепенно, и если вы доверяете Маршаллу Розенбергу, вы сможете решить любой конфликт!

Сейчас я поделюсь с вами примером применения этой техники в scrum-команде.

Скрам-мастер раздает каждому две зеленые карточки и одну красную и просит написать отзывы своим коллегам, используя примеры конкретного поведения. Зеленая карточка – это поведение, которое поддерживает ценности, красная карточка – поведение, которое их нарушает. Обратная связь осуществляется в форме ненасильственного общения. Оно может быть адресовано всей команде или конкретному человеку.

Карточки зачитываются по очереди, и скрам-мастер способствует открытому диалогу, помогая команде высказаться без осуждения, интерпретации или обвинения.

Теперь давайте поговорим о том, как принять мнения?

Для этого существует небольшой алгоритм:

Спасибо за ваш отзыв! Любой вид, положительный или отрицательный. Если человек оставил нам отзыв, это значит, что ему не все равно.

Документируйте обратную связь и задавайте последующие вопросы. Даже если вас переполняют эмоции или вы с чем-то категорически не согласны, запишите это. На этом этапе важно собрать информацию от команды или отдельного участника.

Проанализируйте обратную связь. В идеале через некоторое время, это может занять день или два. Мы возвращаемся к тому, что мы записали, и проверяем, что из полученной обратной связи мы можем применить в своей работе? Если наши эмоции не позволяют нам спокойно проанализировать ситуацию, мы откладываем ее в сторону и возвращаемся к ней позже.

Применяйте то, что мы узнали из отзывов!

В конце первой части я хотел бы указать на некоторые распространенные ошибки, которые допускают парни при изучении основ обратной связи. Старайтесь избегать их! Таким образом, к наиболее распространенным ошибкам относятся:

отсутствие какой-либо обратной связи

обратная связь не предоставляется в нужное время

дисбаланс в критике или похвале

создание ситуации, в которой человек, которому дается обратная связь, вынужден защищаться или оправдываться

поверхностный (человек, дающий обратную связь, не до конца понимает ситуацию)

Влияет и осуждает человека, которому дается обратная связь

основывается на предположениях, а не на фактах

основывается на субъективном восприятии ситуации, полученном от третьих лиц

является предвзятым, основанным на оценочных суждениях

обратная связь предоставляется в ситуации, когда ожидания объекта обратной связи не оправдываются

На этом первая часть статьи завершена. Надеюсь, вы нашли ответы на свои вопросы и получили полезные советы! Вторая часть будет опубликована в отдельной главе, не пропустите!

Практика показывает, что многие руководители не обращают внимания на то, как именно они дают обратную связь своим подчиненным, часто делая это на ходу или в порыве гнева, что еще хуже.

Обратная связь как инструмент управления

Обратная связь – это инструмент для управления персоналом и повышения эффективности бизнес-процессов.

Это мощный инструмент влияния, с помощью которого происходит обмен информацией между руководителем и подчиненным. Благодаря этому руководитель получает актуальную информацию о последствиях принятых решений и может корректировать работу отдельных сотрудников и целых отделов на постоянной основе.

Опытный руководитель использует обратную связь для максимизации эффективности взаимодействия и работы своих подчиненных: он направляет их усилия, выявляет причины неудач и низкой мотивации сотрудников и побуждает их к действиям.

Обратная связь позволяет сотрудникам вносить необходимые коррективы в свою работу и действует как сильный мотивационный фактор, способствующий удовлетворенности работой.

Опыт показывает, что многие руководители не обращают внимания на то, как дается обратная связь подчиненным, часто делая это на ходу или в порыве гнева, что еще хуже.

Нередко менеджеры – это высококвалифицированные специалисты в своей профессии, которым не хватает знаний и навыков управления. Для таких руководителей эффективное общение с подчиненными может быть затруднено.

А обратная связь должна быть естественным рабочим инструментом в повседневной работе.

Ценность обратной связи

Обратная связь – это информирование партнера о реакции его действий на действия тех, с кем он взаимодействует, о результатах и последствиях этих действий. Это передача оценочной или корректирующей информации о действиях, событиях или процессах источнику или источникам контроля.

Потребность в обратной связи естественна для каждого, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник. Делаю ли я то, что требует от меня компания?

Правильно ли я поступаю или неправильно? Ценят ли мои усилия?

Отсутствие обратной связи лишает человека направления и снижает его желание работать.

Для руководителя обратная связь – это инструмент, который позволяет:

  • Выражайте признательность сотруднику и поддерживайте его/ее мотивацию на высоком уровне;
  • изменить ожидания работника, его оценку и самооценку;
  • повысить производительность и эффективность работы;
  • Проясните цели и задачи сотрудников;
  • Понять причины нежелательного поведения;
  • Управлять поведением и ожиданиями, чтобы лучше использовать возможности;
  • Направьте сотрудника на развитие в определенном направлении;
  • Установите взаимопонимание и взаимное доверие;
  • Поддерживать позитивную атмосферу в организации;
  • Улучшите сплоченность и командную работу, создав подход к командной работе;
  • Определите процессы или инструменты, которые не приносят результатов;
  • Определить области, которые нуждаются в улучшении и реформировании для обеспечения устойчивого роста и прогресса организации;
  • Определите уровень удовлетворенности сотрудников компанией, коллективом.

В результате он способен делать выводы о подчиненных (их настроениях, ожиданиях, навыках, мотивации, планах на ближайшее и отдаленное будущее, оценках и т.д.) и о том, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад руководителей, их авторитет и влияние на организационные и бизнес-процессы.

Чтобы поддерживать обратную связь, руководитель должен иметь определенный опыт и навыки конструктивного использования полученной информации для того, чтобы сделать правильные выводы, скорректировать процессы между сотрудниками, повысить их мотивацию и сосредоточиться на результатах.

Распространенные ошибки при предоставлении обратной связи

Наиболее распространенные ошибки, допускаемые менеджерами, следующие:

1. движимы эмоциональными импульсами;
2. предвзято относиться к подчиненным на основе личных симпатий;
3. подавлять инициативу сотрудников;
4. не допускать конструктивной обратной связи;
5. сосредоточиться на ошибках и слабых сторонах;
6. подавлять личность подчиненного.

Чтобы избежать этого, вы должны подготовиться к тому, чтобы давать и получать обратную связь. Вы должны назначить себе время, когда вы не будете отвлекаться. Помните, что плохое настроение или недомогание может негативно сказаться на обмене информацией и его результатах.

Прежде чем искать обратную связь, необходимо понять, какой результат вы хотите получить от разговора. Тогда будет гораздо легче провести нужный разговор. Какой бы ни была цель беседы, полезны следующие принципы:

Обратная связь должна происходить в соответствующей обстановке, в дружеской атмосфере и без постороннего вмешательства. По возможности избегайте прерываний, телефонных звонков и т.д.

Обратная связь должна быть конструктивной.

Сначала поговорите о хорошем, затем о том, что пошло не так, почему и как это исправить. Обратная связь должна указывать на сильные стороны сотрудника и только потом спрашивать, что, по мнению сотрудника, было не так и как это можно улучшить, какая помощь нужна для достижения лучших результатов.

Обратная связь должна быть своевременной и фактической.

Вскоре после события предложите отзывы, которые, по вашему мнению, необходимо обсудить. Не проводите брифинг два или три месяца назад; это вызовет у подчиненного оборонительную реакцию. Поговорите о конкретной ситуации. Например: “Вы сегодня явились на работу в 10:45 утра. Это уже второй раз за неделю, можем ли мы поговорить об этом?”. Не вините себя: “Ты гуляешь пол ночи, потом спишь до обеда и всегда опаздываешь!”.

Обсуждайте события и мероприятия. Не личность.

Соблюдайте баланс между положительными и отрицательными отзывами. Начните с одобрения.

Вовлеките сотрудника в обсуждение, дайте ему высказаться. Важно, чтобы вы знали, что он думает! Попросите подчиненного высказать свои предложения: “Как, по-вашему, поступил бы клиент, который хотел сделать срочный заказ, но не смог связаться с нами в 9:30 утра? Что вы можете сделать, чтобы эта ситуация не повторилась?

Четко сформулируйте свои выводы и изложите достигнутое соглашение в письменном виде.
Регулярно проверяйте выполнение соглашений.
Немедленно рекламируйте любые положительные изменения. Убедитесь, что они развиваются.
Не забывайте давать обратную связь не только по итогам выполнения задания, но и в процессе его реализации.

Читайте далее:
Сохранить статью?